Teksti: Juha Salminen
Kuva: Salmicon Oy
Ihmisten kunnioitus on suuri ja läpikäyvä teema lean-rakentamisessa. Tämän vuoksi se onkin piirretty eri lean-periaatteita kuvaavan kaavion keskelle, kaikkia muita osa-alueita yhdistäväksi tekijäksi. Ihmisten kunnioitus on perusta, jonka päälle kaikki muu rakentuu. Sitä ilman muillakaan periaatteilla ei tee mitään.
Ihmisten kunnioitus on lean-johtamisen ydin, jonka taustalla on japanilaista filosofiaa ja ihmiskäsitystä. Lean-kirjallisuus vilisee moninaisia prosesseja ja työkaluja. Vaikka ihmisten ja johtamisen merkityksestä puhutaan, se ei konkretisoidu insinööreille yhtä helposti kuin jokin tuotannollinen menetelmä. Lean-johtamista voi ja kannattaa käytännössä toteuttaa kuitenkin myös rakentamisessa.
Lean-johtaminen perustuu positiiviseen ihmiskuvaan. Asiaa on helpointa avata negaation kautta: negatiivisen ihmiskuvan mukaan ihminen on laiska ja aikaansaamaton. Lisäksi tuloksen saaminen vaatii jatkuvaa pomottamista ja valvontaa sekä rahallisia kannusteita.
Hyvällä syyllä voi sanoa, että rakentamisessa tämä on hyvinkin tavallinen johtamistapa. Sitä ruokkivat kaikki rakentamiseen osallistuvat tahot; viranomaisista ja lainsäätäjistä lähtien. Heistä jokainen vaatii lisää valvojia, tarkkailijoita, sopimusehtoja ja sanktioita. Mutta vaikka tällä tiellä on kuljettu vuosikymmeniä aina valvonnan verkostoa kiristäen, ovatko esimerkiksi laatuongelmat poistuneet?
Kannattaisiko välillä kokeilla positiiviseen ihmiskäsitykseen perustuvaa johtamista? Siinä ihmisten katsotaan olevan lähtökohtaisesti ahkeria ja hyvää tarkoittavia. Heidän myös oletetaan tekevän työnsä kunnolla, kun siihen annetaan tarvittavat tiedot ja luodaan onnistumiselle edellytykset.
Kumpi motivoi paremmin – se että takanasi seisoo valvoja tarkkailemassa vai se, että sinun luotetaan tekevän itsenäisesti hyvää jälkeä ja kysellään lähinnä, tarvitsetko jotain apua tekemiseen? Uskon, että jälkimmäisellä tavalla rakentamisessa voitaisiin luoda uudenlaista ammattiosaamiseen ja ihmisen kunnioittamiseen perustuvaa toimintakulttuuria, jolla saataisiin nykyistä parempia tuloksia.
Nöyrää ja työn edellytyksiin keskittyvää johtamisotetta ilmennetään lean-organisaatiokuvauksissa, jotka poikkeavat perinteisistä hierarkioista. Johtajan paikka ei niissä ole korkeimmalla huipulla valuttamassa käskyjä kuuliaisille alamaisille. Sen sijaan lean-johtaja näkee itsensä organisaation palvelijana, ongelmien ratkaisijana ja työn edellytysten ylläpitäjänä. Organisaation tärkeimmät henkilöt ovat ne arvon luojat, joiden kädenjäljen asiakas näkee. Toisin sanoen, kentällä, toimistoissa ja työmailla työtään tekevät ammattilaiset.
Tämän vuoksi lean-organisaatio kuvataankin ”käännettynä kolmiona”, jossa kolmion kärki osoittaa alaspäin. Johtajat ovat siellä alhaalla varmistamassa, että työn edellytykset ovat kunnossa. Ylimmällä tasolla ovat työntekijät, joita arvostetaan ja kunnioitetaan yrityksen tuloksen tekijöinä.
Tehdään kuten sanotaan
Lean-organisaatiossa eletään kuten opetetaan ja sanat vastaavat tekoja. Siitä seuraa, että sanotaan mieluummin vähän vähemmän, mutta huolehditaan että se on painavaa. Johtoryhmät ovat mestarillisia tekemään organisaatiota koskevia päätöksiä, mutta huonompia seuraamaan, kuinka päätökset jalkautuvat käytäntöön. Lean-johtaminen on pitkäjänteistä asioiden toimeenpanoa ja itsensä panemista likoon esikuvana.
Lean-organisaatiossa ongelmia ei pelätä, vaan ne nähdään mahdollisuutena. Siksi ei haeta syyllisiä, vaan syitä – vieläpä juurisyitä. Niitä ratkomalla onnistutaan pysyvissä parannuksissa. Katseen kääntäminen syyllisistä syihin vaatii isoa asennemuutosta toimialalla, jossa sopimukset ja tehtäväluettelot on viritetty nimenomaan syyllisten esiin kaivamiseen, ja reklamaatiot alkavat lennellä heti sopimuksen allekirjoittamisen jälkeen.
Ratkaisujen hakeminen on oma taiteenlajinsa, jossa jyräävä johtamistyyli ei toimi. Eräässä USA:n lean-seminaarissa annettiin siihen käyttökelpoinen vinkki, jota kuvattiin sanoilla ”embrace the outlier”. Suomeksi tämä kääntyisi ehkä sanoin: ”iloitse erimielisyydestä”.
Menetelmä toimii seuraavasti: Kun tiimiläisiltä kysytään ratkaisua johonkin ongelmaan, annetaan muista poikkeavan ehdotuksen tekijöiden puhua ensin. Koska on aina helpompi mennä virran mukana, muista eroava mielipide on yleensä erityisen arvokas ja punnittu.
Lean-organisaatiossa ei haeta konsensusta, vaan hankkeelle parasta ratkaisua. Tätä voisi muuten soveltaa laajemminkin yhteiskunnassa, mutta se vaatisi varmaankin lisää insinööriajattelua politiikkaan.
Erimielisyys hyvä, riitely paha
Lean-organisaation turvallisessa ilmapiirissä saa olla eri mieltä, ja se on jopa hankkeelle parhaan ratkaisun hakemisen edellytys. Riitelyä ei sen sijaan suvaita. Ihmisten välisiksi kiistoiksi muodostuneet konfliktit myrkyttävät koko organisaation toiminnan, koska vanhoihin riitaisuuksiin palataan heti tilaisuuden tullessa ja haetaan revanssia. Siksi tällaiset vinoon lähteneet kiistat pitää tunnistaa ja tukahduttaa alkuunsa. Tämä pitää tehdä mielellään siellä, missä riidat ovat syntyneetkin. Tarvittaessa ne on ratkaistava organisaation ylemmällä tasolla.
Konfliktien ratkaiseminen on oma taitolajinsa, johon löytyy tarkempia ohjeita. Yleisenä lähtökohtana osapuolilla pitää kuitenkin olla halua hakea ratkaisua, tai sellainen halu pitää luoda. Sen jälkeen haetaan yhteinen maaperä paikantamalla, mistä ollaan samaa ja mistä eri mieltä. Lopuksi siirrytään itse asian ratkaisuun mielellään niin, että osapuolet löytävät sen itse. Sopu vaatii myös jälkihoitoa ja sen varmistamista, että toimitaan oikeasti sovitun mukaisesti ja sopu säilyy.
Ihmisten kunnioitus on keskiössä myös konfliktien ratkaisemisessa. Niin kauan kuin osapuolet kunnioittavat toisiaan, vaikka olisivat eri mieltäkin, ratkaisu on helppo löytää. Kun kunnioitus loppuu, loppuu toisen kuunteleminen, ja riitely alkaa. Siksi toisia kunnioittava asenne on elintärkeä yhteistyöilmapiirin rakentamisessa.
Vielä yhtenä nöyrän ja edellytyksiä luovan johtamisotteen ilmentymänä voi nostaa johtajien <k>aktiivisen läsnäolon ”tehtaan lattialla”<k> – siellä, missä työtä tehdään. Tämän tarkoitus on paljolti kasvattaa johtajan omaa ymmärrystä käytännön työstä ja ruokkia siten johtamisen perustehtävää eli työn edellytysten parantamista.
Päivittäisjohtamisessa, laatukävelyissä, tai miksi niitä kutsutaankin, ei ole kyse käskyttämisestä tai perinteisistä työnjohtotilanteista. Sen sijaan niissä kuunnellaan, kun työntekijät kertovat työnsä tilanteesta ja siihen liittymistä ongelmista tai avun tarpeista.
Osoittaa melkoista kulttuurin kypsymistä, jos tällaiseen aitoon vuorovaikutukseen päästään organisaatiorajojen ja sopimusviidakon yli. Tällöin pystytään todelliseen yhteistyöhön hankkeen parhaaksi. Se ei rakentamisessa kenties ihan vielä ole tätä päivää, mutta sitä kohti on hyvä kulkea ihmisiä kunnioittavan lean-johtamisen opein.
TkT Juha Salminen toimii konsulttina omassa yrityksessään Salmicon Oy:ssä. Salminen on kokenut rakennusalan kehittäjä, jolla on taustaa tutkijana, kehittäjänä ja kehittämisen johtajana mm. Constissa ja NCC:ssä. Hän myös kouluttaa ja kirjoittaa, viimeisinä tuotoksina kirjat lean-rakentamisesta ja toteutusmuodoista. KUVA: Salmicon Oy
Tutustu Lean rakentaminen-julkaisuun osoitteessa: https://www.ril.fi/kirjakauppa/
