Työympäristöt organisaation strategisina resursseina

pe lokak. 29 09:06:00 2021

Teksti: Pirjo Pernu, RILin Kiinteistöjen omistus ja ylläpito -tekniikkaryhmän johtoryhmän jäsen

Olen aikuisiälläni rakentanut yhden ainoan palapelin viime vuoden lopulla. Huippuhetket ja koukuttavuus vertautuvat työurani vastaaviin tilanteisiin. Organisaation sisäisten asiakkaiden tilatarpeet ovat usein olleet ensin sekava joukko paloja, joita sovittelemalla yhteen ratkaisut ovat saaneet vähitellen kaikkia tyydyttävän muodon, toimivat työtilat ja palvelut.

Mielikuvaa kiinteistö- ja rakennusteollisuudesta menestyvänä ja hyvinvoivana toimialana voisi parantaa panostamalla entistä vahvemmin strategiseen toimitilajohtamiseen. Useissa KIRA-alan organisaatioissa on toimitila-, työympäristö- tai kiinteistöjohtamisen tukipalveluyksiköitä ja asiantuntijoita, mutta laajempi näkemys näiden läheisten osa-alueiden merkityksestä tuntuu aika ajoin häviävän.

Työympäristöjohtaminen on viime aikoina ollut otsikoissa. Tilojen ja työtapojen pitäisi joustaa ja vastata entistä paremmin jatkuvasti muuttuviin tarpeisiin. Juuri nyt monen halu kohdata kollegoita ja tehdä töitä kasvokkain on suuri. Rekyylivaiheen jälkeen siirrytään todennäköisesti kuitenkin taas seuraavaan, astetta tasaisempaan vaiheeseen.

Yleinen suuntaus on jo pitkään ollut, että toimitiloihin ei enää sitouduta pitkäksi aikaa. Täytyyhän liiketoimintojen jatkuvasti elää toimintaympäristön muutosten mukana. Työympäristöjohtamisen lisäksi tarvitaankin strategista toimitilajohtamista.

Wijnja, van der Voordt ja Hoendervanger esittävät ajatuksia herättävän näkökulman toimitilajohtamiseen julkaisussaan ”Corporate Real Estate Management (CREM) Maturity Model”. Keskeinen teema on otsikon mukaisesti kuusiportainen kypsyysastemalli. Se auttaa arvioimaan, missä kehitysvaiheessa organisaatio on, ja määrittämään, mille tasolle se haluaa edetä. Lisäksi julkaisu sisältää kuvauksen strategisen toimitilajohtamisen kehittymisestä muutaman vuosikymmenen kuluessa.

Kuvaus vastaa hyvin sitä, kuinka omaa kokemukseni vastaavasta tehtävästä on kasvanut. Aluksi toimitilayksikön tarkoituksena oli kustannusten hallinta ja vuokrasopimusten hallinnoinnin keskittäminen yksiin käsiin. Seuraavaksi keskityttiin tilojen toiminnalliseen ja myös brändin mukaiseen suunnitteluun. Näiden vaiheiden jälkeen korostui toimitilajohtamisen merkitys yhtenä, itsenäisenä tukipalveluna.

Liiketoiminnan jatkuvasti muuttuessa, pidemmän tähtäimen suunnitelma tilojen hallinnasta oli välttämätön. Koska suurelta osin lähtökohtana olivat olleet pitkät vuokrasopimukset, niiden muuttaminen oli lähes mahdotonta. Joustoa toi ulkopuolisten vuokralaisten hankkiminen ja yhteisten toimintatapojen organisoiminen heidän kanssaan.

Kypsyysmallissa ylin taso on käyttäjien roolia korostava ”psykologinen” taso, jolla halutaan rohkaista liiketoimintastrategiaa tukevia työn tekemisen tapoja. Vastaavaa askelma omassa työssäni oli pyrkimys maksimoida työympäristötyytyväisyys. Apuna käytettiin esimerkiksi palvelumuotoilua tilojen suunnittelussa.

Yksi pehmeä tavoite oli houkutella istumatyötä tekeviä fyysiseen aktiivisuuteen tilojen ja intranetistä ladattavien ohjelmien myötävaikutuksella. Tästä oli vetovastuussa työterveyspalvelut. Toimitilajohtamisen onnistumisen edellytyksiä onkin yhteistyö eri tukifunktioiden, erityisesti HR:n ja IT:n kanssa.

Tehtävien ja tarjottavien palvelujen määrä kasvoi jokaisella kypsyysportaalla. Myös toimitilojen merkitys käyntikorttina ja yhtenä houkuttimena rekrytoinnissa painottui jatkuvasti. Vaikka tietotyöntekijöiden rooli edelläkävijöinä koko ajan korostuu, niin paikkaan ja aikaan sidottuja työtehtäviä ei voi silti jättää taka-alalle. Työpisteet luovat monelle perusturvallisuuden tunnetta: pienetkin asiat voivat aiheuttaa isoja ongelmia, kuten valokuvien tai muiden somistusten siirtäminen pois työpisteeltä.

Suuntaus työpisteiden pysyvyyteen ja niiden käyttäjien liikkumiseen onkin hieman ristiriidassa tämän tosiasian edessä. Vahva kulttuuri auttaa selviämään tästäkin muutosjohtamisen haasteesta.

Suurimmaksi kompastuskiveksi toimitilajohtamisessa on osoittautunut tasapainottelu sisäisten asiakkaiden tarpeiden ja toiveiden sekä kestävien ratkaisujen välillä. Joskus siinä ei vain onnistu. Eräänkin yksikön yksittäisen tilojen räätälöintien käyttöikä oli kolme viikkoa. Toisaalta tämäkin oppimisprosessi tarvittiin.

Tärkein osaamisalue tuntuu useasti olevan kuuntelemisen jalo, mutta vaikea taito. Tähän kuunneltavien piiriin kuuluvat myös ylin johto sekä tärkeimmät kumppanit. Valmentava rooli toimii mielestäni parhaiten. Sillä luodaan ymmärrystä, kuinka liiketoiminnan tavoitteisiin päästään pitkällä tähtäimellä myös tilojen avulla.

Vastaavasti viestintää ja viestinnän ammattilaisten tukea ei voi liikaa korostaa muutosten läpiviennissä. Eri kanavia ja toistoa tarvitaan. Ydinviestin vieminen on luonteeltaan positiivista myyräntyötä, ettei viestinnän annista tule enemmän toteavaa tai jopa puolustuskannalla olevaa.

Uudentyyppisiä tiedon jakamisen kanavia ovat puolestaan verkkokoulutusalustat. Ne toimivat hienosti, kun otetaan käyttöön uusia toimitiloja, opetellaan pelisääntöjä, jaetaan kokemuksia, välitetään hiljaista tietoa tai perehdytetään uusia kollegoita.

Toimitilojen käyttö ja siihen liittyvät pelisäännöt ovat osa monimutkaista yrityskulttuurin palapeliä, jota täytyy jatkuvasti ohjata. Lisäksi toimitilojen strateginen kehittäminen on jatkuva oppimisen prosessi. Kypsyysastemallin portaiden avulla sitä voisi johdonmukaista kehittää ja asettaa toiminnolle selkeitä tavoitteita.

Kiinteistö- ja rakennusala voisi vielä paremmin auttaa myös muiden alojen toimitilajohtamisessa. Ensin meidän pitäisi selvittää, millä tasolla alamme keskimäärin on ja millä tasolla se haluaa tulevaisuudessa olla. Tämä voisi tuottaa uudenlaisia tarjottavia palveluja, jotka perustuvat yhteiseen organisaatioiden ydinosaamisten soveltamiseen. Tämä palvelisi mahdollisesti myös KIRA-alan kasvuohjelman tavoitteita.

Ps. Koko Kiinteistöjen omistus- ja ylläpito -tekniikaryhmän johtoryhmän löydät täältä.

Takaisin edelliselle sivulle