Asiantuntijajutut

Projektiallianssi haastaa organisaatiot kehittämään uusia kyvykkyyksiä ja johtamisen prosesseja

ke lokak. 04 15:45:00 2017

Infrastruktuuri- ja rakennusala on valitettavan pitkään kärsinyt kustannusten ylityksistä, myöhästymisistä, erimielisyyksistä ja heikosta tuottavuudesta. Jotta vanhat, vastakkainasetteluun perustuvat käytännöt ja toimintakulttuuri voitaisiin muuttaa, on käyttöön otettu uusia projektien toteutusmalleja.

Allianssihankkeet ovat monimutkaisia projekteja, joihin sisältyy paljon epävarmuuksia – negatiivisia riskejä, mutta myös positiivisia mahdollisuuksia. Koska toimintaympäristö on monimutkainen ja sisältää riippuvuuksia eri osapuolten välillä, integroinnin suunnittelu ja johtaminen nousevat allianssihankkeissa keskiöön. Integroinnin tavoitteena on yhdistää organisaatioiden eri osia ja ihmisiä toisiinsa, ja saada kaikki toimimaan organisaation yhteisen tavoitteen mukaisesti.

Integroitumista voidaan käytännössä toteuttaa sopimuksellisten, organisatoristen ja teknologisten integrointimekanismien kautta. Viralliset sopimukset, suunnitelmat ja ohjeistukset ohjaavat ihmisiä toimimaan yhteisten tavoitteiden eteen. Integroitumista voidaan toteuttaa myös erilaisten organisatoristen järjestelyiden ja rakenteiden, kuten organisaatiokaavioiden ja poikkiorganisatoristen tiimien avulla sekä epävirallisen vuorovaikutuksen kautta. Teknologiset integrointimekanismit, kuten tietojärjestelmät ja projektipankit, edistävät tiedon jakoa osapuolten kesken. Nämä integrointimekanismit yhdessä toimivat eräänlaisena työkalupakkina, josta kullekin projektille voidaan valita sopiva kokoelma keinoja tukemaan integroitumista.

Integroitumisella on aina myös hintalappunsa, eli mitä moninaisempia integroitumisen keinoja on käytössä, sitä enemmän syntyy myös kustannuksia. Integroinnin suunnittelussa onkin huomioitava hankkeen monimutkaisuuden lisäksi projektin elinkaaren vaihe, odottamattomien tapahtumien vaikutukset sekä projektin aikainen oppiminen ja sopeuttaa käytössä olevia integroitumisen keinoja muuttuviin tarpeisiin. Esimerkiksi allianssihankkeessa siirtyessä kehitysvaiheesta toteutusvaiheeseen, integroinnin tarve kasvaa hetkellisesti muun muassa uusien ihmisten tullessa mukaan hankkeeseen. 
 

Projektiorganisaatiolle tarvitaan yhteinen projekti-identiteetti

Allianssissa toimiminen vaatii uudenlaista ajattelumallia ja vahvaa yhteishenkeä kumppaneiden kesken. Nämä harvemmin syntyvät itsestään, vaan toimintamallit ovat ennemminkin johtamisen tulosta.

Yhteinen projektiorganisaation identiteetti luo perustan yhteistoiminnalle sekä hankkeen parhaaksi toimimiselle. Organisaation identiteetti kuvaa sitä, miten työntekijät näkevät sen, keitä he ovat, keitä he eivät ole ja miten he eroavat muista organisaatioista. Keskiössä ovat toisin sanoen asiat, jotka ovat tärkeitä juuri kyseiselle organisaatiolle ja jotka tekevät kyseisestä organisaatiosta erityisen. Nämä asiat vaikuttavat siihen, miten organisaatiossa toimitaan käytännön tasolla.

Aikaisempien tutkimusten perusteella tiedetään, että organisaation identiteetillä on suora yhteys organisaation menestymiseen. Allianssihankkeissa korostuu tarve vahvalle yhteishengelle ja projekti-identiteetille.

Kun projektin tavoitteet ja avaintulosalueet määritellään yhteistyössä hankkeeseen osallistuvien osapuolten kesken, tuntevat kaikki organisaatiossa hankkeen päämäärän yhtä tarkasti. Varsinkin ensimmäistä kertaa allianssihankkeisiin osallistuttaessa on tärkeää panostaa siihen, että kaikilla on allianssin filosofiasta ja toimintaperiaatteista yhteinen näkemys.

Hankkeeseen valittavilla henkilöillä on myös vaikutusta projekti-identiteetin kehittymiseen. On hankkeen etu, mikäli siihen voidaan valita henkilöitä, jotka suhtautuvat positiivisesti yhteistyön tekemiseen. Koska osa henkilöistä toimii aina samaan aikaan myös muissa hankkeissa, heidän sitouttamistaan ja identifioitumistaan hankkeelle täytyy vahvistaa aktiivisesti. Säännölliset tapaamiset yhteisessä projektitoimistossa ovat tässä suhteessa merkittävässä roolissa. 

Projektiorganisaation identiteettiä voidaan vahvistaa myös symbolien ja logojen kautta. Vaikka kaikkien ei tietenkään ole tarkoituksenmukaista kulkea samanlaisissa huppareissa, on yhteinen projektilogo paidassa, kassissa tai vaikka tietokoneessa omiaan edistämään halua toimia juuri kyseisen hankkeen parhaaksi. Koska allianssimainen toiminta on vielä varsin uutta, myös hankkeen ulkopuolella käytävä keskustelu eri sidosryhmien kanssa voi parhaimmillaan vahvistaa hankkeeseen kuulumisen tunnetta.
 

Aktiviteetteja tukemaan projekti-identiteetin muodostamista (Hietajärvi & Aaltonen 2017)

 

Aktiivisuutta mahdollisuuksien hallintaan

Allianssihankkeissa toteutettavan kohteen suunnittelua ei ole määritetty tarkasti ennen hankkeen aloitusta, vaan tarkoituksena on, että kohdetta kehitetään yhdessä hankkeen aikana ja mietitään parhaita keinoja toteuttaa hanke.

Allianssimainen toiminta itsessään tukee uusien ideoiden tunnistamista, kehitystä ja hyödyntämistä. Yhteistoiminnallisessa kulttuurissa ei haeta syyllisiä. Jokainen voi vapaasti tuoda esiin omia ideoitaan, mikä tukee oppimista ja tiedon jakamista. Vaikka lähtökohtaisesti monimutkaiset allianssihankkeet sisältävät mahdollisuuksia toiminnan kehittämiselle ja uusien ideoiden hyödyntämiselle, nämä mahdollisuudet jäävät hyödyntämättä ilman systemaattista prosessia ja aktiivista, koko hankkeen elinkaaren aikaista mahdollisuuksien hallintaa.

Hankkeen strategiavaiheessa, tilaajaorganisaation suunnitellessa hankintaa, luodaan edellytykset uusien ideoiden hyödyntämiselle. Mikäli projektikohteen toteutus ja sisältö määritetään liian yksityiskohtaisesti jo tarjousvaiheessa, rajataan mahdollisuuksia kehittää ja löytää uusia innovatiivisia toimintatapoja hankkeen aikana. Hankintavaiheessa järjestettäviä kehitystyöpajoja voidaan puolestaan hyödyntää uusien ideoiden kehittämisessä.

Allianssihankkeen kehitysvaiheen aikana tulisi määrittää prosessit ja käytännöt, jotka tukevat uusien ideoiden tunnistamista ja jatkojalostamista. Keskeistä on, että uusien ideoiden esittämisestä tehdään helppoa ja siihen luodaan kannustimet. Ideoita käsitellään ilman jäykkää päätöksentekoa.

Ideoita voi jatkojalostaa myös joku muu kuin idean esittäjä, mikä madaltaa kynnystä uusien ideoiden esille tuomiseen. Tekemällä mahdollisuuksien hallinnan prosessi kaikille näkyväksi, voidaan varmistaa, että koko projektin henkilöstö on mukana hankkeen jatkuvassa parantamisessa. Näin luodaan edellytykset aktiiviselle innovaatiotoiminnalle.

Tähän päivään mennessä Suomessa on sovellettu allianssimallia sen eri muodoissa jo yli 40 hankkeessa. Projektiallianssi on tuonut kaivattua muutosta rakentamisen toimialalle.

Vaikka kokemukset hankkeista ovat olleet positiivisia, on kuitenkin syytä tiedostaa, että allianssimalli ja -sopimus eivät tee automaattisesti autuaaksi. Hankkeessa toimiminen vaatii osallistuvilta organisaatioilta sekä projektiorganisaatiolta yhteiset johtamisen prosessit, jotka tukevat käytännön projektityötä. Perinteinen toimintatapa ja ajattelumalli eivät vie pitkälle.

 

 

Lähteet:

Hietajärvi A-M & Aaltonen K (2017) The formation of collaborative project identity in an infrastructure alliance projec. Construction Management and Economics.

Hietajärvi A-M, Aaltonen K & Haapasalo H (in press) Opportunity management in large projects: A case study of an infrastructure alliance project. Construction Innovation: Information, Process, Management.  

Hietajärvi A-M (2017) Capabilities for managing project alliances. Acta Universitatis Ouluensis, C Technica 612.

 

Teksti ja kaavio: Anna-Maija Hietajärvi

Takaisin edelliselle sivulle