Ajankohtaista

Rakentavia ajatuksia alasta: Olemmeko liian kiireisiä kehittymään?

Teksti: Ilkka Ikonen, Continual Improvement Office, KONE Oyj
Kuva: Ilkka Ikonen omat kuvat

Ilkka toimii KONE Continual Improvement globaalina johtajana, tehtävänään luoda rutiineja ja osaamista toimintojen jatkuvaan parantamiseen lean- ja lean six sigma -käytännöillä. ”Lean KONE” on käynnissä oleva strateginen kehitysohjelma, jossa on luotu toimivat soveltamistavat riippumatta siitä, mikä on organisaation ja henkilöiden työn sisältö.  

Ennen tätä Ilkka toimi 20 vuotta ABBn operaatiossa sekä niiden kehityksen johtotehtävissä. Hän on koulutukseltaan Ph.D. (Industrial Engineering) sekä LSS MBB.  
 

Are you too busy to improve – Lean for Leaders

Oletamme, että asiat kehittyvät ja hukka pienenee, kun koulutamme muutamia työtekijöitä ja kokeilemme muutamaa ”Lean -työkalua”. Tämän rinnalla on tärkeä vahvistaa positiivista viestiä kulttuurimuutoksesta. Sen myötä kaikki organisaatiossa työskentelevät voivat osallistua omissa rooleissaan oman tiimin tekemisen parantamiseen ja arkipäiväisten turhautumisten poistamiseen.

Hyvät tavoitteet ja kulttuurin kehittäminen täytyy pystyä arkipäiväistämään osaksi linjaorganisaation tekemistä. Näin esimiehet saavat positiivisia kokemuksia muutoksen mahdollistamista hyödyistä. Samalla he uskaltavat antaa ongelmien nousta esille, jolloin tiimit käynnistävät pienien parannusten teon. Kyse on lean-ajatteluun kuuluvista kaizen-käytänteistä − Kaizen moments − kuten jatkuvasta oppimisesta, pienistä parannuksista ja työntekijöiden osallistamisesta. 

Ilman tätä johtamiseen juurruttamista, lean ja jatkuva parantaminen koetaan ”extrana”, eikä sen hyötyjä opita arvottamaan. Kivaa ja inspiroivaa puuhakkuutta asiantuntijoiden johdolla, mutta pidetään se kuitenkin käsivarren mitan päässä itse tekemisen johtamisesta.

Hyvä tunnusmerkki tälle on asian pukeminen oheisiksi sanoiksi: ”Meillä ei ole aikaa parantaa omaa tekemistämme ja poistaa hukkaa.”
 

Hukka pesii tiimien välissä

Klassinen johtaminen keskittyy toiminnon omien tunnuslukujen mukaan johtamiseen; ajetaan siilossa 110 % täysillä. Rutiineihin ei kuulu haasteisiin puuttuminen yhdessä yli tulosyksiköiden rajojen. Sen sijaan odotuksena on, että kukin hoitaa hommansa itse. Kehityksen hoitaa sitten kehitysporukat ja -projektit. Tällä mallilla menetetään leanin tuoma mahdollisuus ottaa kaikki tiimien jäsenet mukaan kehitykseen.

Usein hukka on yksiköiden välisissä kanjoneissa. Tämä pätee sekä toimistotyöhön että operatiiviseen työhön. Näitä haasteita ei yksi yksikkö pysty yksin parantamaan, vaan tarvitaan 2-3 toiminnon vetäjien välistä sparrailua sekä yhteinen tahtotila. Usein aliarvioidaan pienenkin parannusmuutoksen toteuttamiseen tarvittavan yhteistyön ja asioiden sopimisen merkitys.

Rakentamisessa lean näyttäytyy tällä hetkellä eniten menetelminä. Niihin lukeutuvat muun muassa tahtituotannon toteuttaminen, tarkempi tuotannonsuunnittelu, ratkaisujen vakiointi ja digitalisaation tuominen arkityöhön. Kaikki oikeita ja hyviä asioita.
 

Uskallus määrää tahdin

Teollisessa valmistuksessa koettiin vastaava muutossykli, kun ERP  -järjestelmät ja pullonkaulaohjaus yleistyivät noin 20 vuotta sitten. Samoihin aikoihin toteutettiin ”liinaamista” mekanistisesti eli työkalu edellä, jolloin yleistyivät esimerkiksi 5S, Poka Yoke, KanBan ja jatkuvan parantamisen idealaatikot.

Usein alkuinnostuksen jälkeen 5S alkaakin harmittavasti rämettymään, ja aloitetaan alusta. Työntekijöille nämä lean -kierrokset ilmenevät hassuna tapana siivota nurkat ja vähän ryhdistäytyä. Idealaatikotkin alkavat pikkuhiljaa hiljenemään, kun annettuihin ideoihin ei ehditä vastaamaan tai keskitetty kehitystiimi ei näe ideoita vaivan arvoisina. Yksi maailman yleisimmistä leimasimista onkin: ”We tried, but Lean does not work here”.

Lean -kulttuurin kehittäminen vaatii onnistuakseen kokemuksia ja kokeilua eri tasoilla sekä avoimuutta nostaa arkipäivän haasteet mahdollisuuksiksi. Näihin puuttuminen sekä hukan poistaminen tiimeissä ja esimiesten johdolla luovat positiivisia kokemuksia. Lisäksi ne antavat johtajille luottamusta, että he pystyvät omassa roolissaan osallistumaan ja johtamaan uudella tavalla.

Kulttuuri ei muutu vain positiivisilla yleisviesteillä ja tahtotiloja maalaamalla. Leania kuvataankin usein organisaation superlatiiveilla ja kyvykkyyksillä, joita kaivataan perinteiseen top down- ja tulosyksikkökeskeiseen johtamiseen turhautuneina. Kukapa EI haluaisi välttää huonoa ja saavuttaa hyvää.
 

Rutiinit muutoksen avaimia

Mikä ”leanissä” on sitten niin haastavaa, että toimintamallia ei pystytä pitämään käynnissä alkuinnostuksen jälkeen? Eivätkö kaikki rationaaliset päälliköt ja johtajat halua hyviä tuloksia ja tiimien vahvistumista? Tottakai, mutta usein lean-toteutuksissa jää käsittelemättä yksi hyvin oleellinen asia, joka voidaan kiteyttää pomojen ”Ahaaa”- hetkeen.

Toisin sanoen, ennemmin tai myöhemmin kullakin johtamisen osa-alueella tulee eteen ahaa- hetki, jolloin linjajohto havaitsee leanin johtamisen olevan heidän tehtävänsä; ei asiantuntijoiden, projektiryhmien tai konsulttien.

Yleisenä ja konkreettisena mallina lean  -johtamisen käytäntöjä voi jalkauttaa vastaamalla kysymyksiin: Mitkä lean -rutiinit tiimien esimiehet sekä +1 ja +2 päälliköt organisaation ylemmällä tasolla ovat ottaneet omalle agendalleen? Miten he puhuvat omista lean-kokemuksistaan ja asettavat tavoitteita omille tiimeilleen hukan poistossa? Antavatko he aikaa Kaizen-hetkille? Onko näitä toimenpiteitä asetettu johtamisen rutiineiksi, esimerkiksi 1 Kaizen tapahtuma / 2 kuukautta?

Yleispätevä lista tarvittavia rutiineja toimii riippumatta siitä, mikä on tiimin työn sisältö eli toimiiko tiimi esimerkiksi toimistossa, tehtaalla tai rakennustyömaalla. Näitä hyväksi havaittuja toimia ovat seuraavat:

Käy Gemballa; opi havainnoimaan hukka arkipäivässä; kuuntele ja havaitse turhautumien syitä.

Konsultoi muita sellaisesta toimintojen rajat ylittävästä aiheesta, joka on sinulle ja organisaatiollesi tärkeä. (Kaizen moment)

Ota omalle agendallesi tiimisi parhaiden käytäntöjen vakiointi ja turhautumien poisto. Varmista, että näistä asioista pidetään kiinni (Keep the rope tight). Varaa asialle säännöllisesti aikaa omasta ja tiimisi kalentereista, esimerkiksi 1 tunti / 2 vko.

Pyydä ja kysy palautetta – miten te voisitte parantaa jotakin tiettyä asiaa. Kannusta tiimiläisiä kokeilemaan. Anna tälle aikaa heidän kalentereistaan .... vai onko teillä liian kiire hukan poistoon?

Kokeile, jaa kokemuksiasi, luo onnistumisen hetkistä pientä juhlaa.

Hukan poistuessa ja tuntien vapautuessa varmista, että luotat näiden tuntien parantavan tuottavuutta. Eli huomioi, että virtaus toimii tehokkaammin samalla panosmäärällä.

Seuraava kysymys onkin: Kuka antaa ajan ja asettaa tavoitteet sille, että tiimit varaavat työaikaa oman työnsä parantamiseksi? Tämä on linjajohdon tehtävä. Suorittavaa työtä tekevät sekä kentällä että toimistossa tarvitsevat tukea ja luvan ottaa ”Kaizen moment” oman työnsä parantamiseksi.

Näin ollen lean päätyy vaiheittain, kokemuksen kautta (experience, not expertise), osaksi johtamisen rutiineja ja johtamisjärjestelmää. Tämän myötä organisaation kulttuuri muuttuu askelittain.  

Ja lopulta huomataan... näinhän me olemme aina tehneet eli Lean on juurtunut osaksi kulttuuria.

Takaisin edelliselle sivulle